Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
PRAKTIK-PRAKTIK MANAJEMEN SDM STRATEGIK: PENGUJIAN EMPIRIS
UNIVERSALISTIK DAN KONTINJENSI DALAM MENJELASKAN KINERJA
ORGANISASIONAL1
Heru Kurnianto Tjahjono
Universitas Muhamadiyah Yogyakarta
Abstract
There are several perspectives to explain the relationship between strategic human
resources management practices and organizational performance. This article discusses the
controversy within each perspective, which is universalistic and contingency perspectives. This
article tries to replicate some of Delerey and Doty’s research on modes of theorizing in
strategic human resource management. Strategic human resource management practices are
identified into seven practices and are used to develop argumentation from that individual
perspective. Organizational performance is measured by financial performance. The results
show that argumentations from those two perspectives can explain the variation levels within
financial performance.
Keywords: strategic HRM, universalistic, contingency, organizational performance
1. PENDAHULUAN
Dalam artikel yang ditulis oleh Delery dan Doty (1996) digambarkan pergeseran
dramatik dalam area manajemen sumberdaya manusia (MSM). Pergeseran tersebut secara
luas terkait dengan fokus MSM pada analisis mikro menuju analisis yang bersifat lebih makro
dengan perspektif stratejik. Perspektif stratejik mendorong munculnya peran MSM stratejik.
Peran tersebut semakin penting dalam organisasi baik manufaktur ataupun jasa, demikian pula
organisasi privat dan publik. Peran MSM semakin berkembang, tumbuh dan meluas serta
semakin kritikal dalam strategi dan bisnis (Gerhart dan Milkovich, 1990; Cutcher-Gershenfeld,
1991; Arthur, 1994; Ichniowski, Shaw dan Prennushi, 1994; McDuffie, 1995; Huselid, 1995;
Huselid dan Becker, 1996 dalam Delery dan Doty, 1996).
Perspektif resource-based view (Barney, 1991) berpandangan bahwa kapabilitas
sumberdaya manusia adalah sumberdaya potensial untuk sustainable competitive advantage
bagi organisasi (Wright dan McMahan, 1992). Hal tersebut digambarkan sebagai kapabilitas
sumberdaya manusia yang dapat membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif
dengan praktik-praktik MSM dan mendorong fokus pada pelanggan.
Huselid (1995) berpendapat bahwa terdapat praktik-praktik terbaik manajemen
sumberdaya manusia yang akan memberikan kontribusi kinerja keuangan sesuai tujuan
stratejik mereka. Pandangan tersebut merefleksikan perspektif universalistik (Delaney, Lewin
dan Ichniowsky, 1989; Huselid, 1993, 1995; Osterman, 1994; Pfeffer, 1994). Argumentasi yang
dibangun adalah eksistensi “best practices” dalam pendekatan MSM stratejik (Delaney et al.,
1989; Huselid, 1993 dan 1995; Osterman, 1994, Pfeffer, 1994; Terpstra dan Rozell, 1993
dalam Delery dan Doty, 1996).
Perspektif universalistik di atas dianggap terlalu sederhana dalam menjelaskan
realitas. Pandangan berikutnya melihat bahwa interaksi bersifat lebih kompleks dibandingkan
hubungan linear sederhana yang digambarkan oleh perspektif universalistik. Pandangan
1 I am grateful to Ms. Fitri Nur Istiqomah, my assistance in this research
123
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
berikutnya mengadopsi perspektif contingency (Fombrum et al., 1984; Dyer, 1985; Schuler dan
Jackson, 1987; Milkovich, 1988, Lengnick dan Hall, 1988; Butler et al., 1991; Gomez-Mejia
dan Balkin, 1992 dalam Delery dan Dotty, 1996). Perspektif tersebut menyatakan bahwa
hubungan antara variabel independen dan variabel dependen yang relevan akan berbeda
untuk tingkat variabel kontijensi kritikal yang berbeda. Perspektif ini mensyaratkan peneliti
untuk memilih suatu variabel untuk selanjutnya menspesifikasi bagaimana praktik sumberdaya
manusia secara individual akan berinteraksi dengan variabel contingency untuk menghasilkan
kinerja organisasional.
Artikel ini berusaha mengartikulasikan, menguji dan menganalisis kedua perspektif
tersebut, yaitu universalistik dan kontinjensi dalam penelitian empiris. Tujuh praktik-praktik
MSM dipilih sebagai konsepsi kerja dalam masing-masing perspektif dan kinerja keuangan
sebagai outcome dalam penelitian ini. Penelitian sebelumnya pernah dilakukan oleh Delery
dan Doty (1996) yang mencakup tiga perspektif: universalistik, kontinjensi dan konfigurasional.
Penelitian ini mereplikasi sebagian apa yang pernah diteliti oleh Delery dan Doty (1996) yaitu
pada dua perspektif: universalistik dan kontinjensi. Kontribusi penting dalam penelitian ini
adalah pada masalah setting penelitian BMT-BMT di Indonesia, khususnya di DIY dan Jawa
Tengah.
2. TINJAUAN LITERATUR DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Penelitian tentang pengaruh praktik-praktik MSM terhadap kinerja organisasional
menunjukkan bahwa praktik-praktik tersebut merupakan determinan penting dalam
menjelaskan kinerja organisasional sehingga secara praktikal, seorang manajer dapat memilih
praktik MSM tertentu yang dapat mendorong kinerja organisasional. Pembahasan kedua
perspektif ini terkait dengan cara pandang kedua perspektif, yaitu universalistik maupun
kontinjensi terhadap fenomena organisasional.
2.1. Perspektif Universalistik
Pernyataan teoritikal tentang perspektif universalistik adalah bahwa hubungan antara
variabel independen tertentu dengan variabel dependen bersifat universal lintas populasi
organisasi. Dalam pengembangan prediksi universalistik terhadap konsep MSM stratejik
membutuhkan dua tahap (Delery dan Doty, 1996). Pertama, mengidentifikasi praktik-praktik
MSM stratejik yang penting bagi organisasi tersebut. Kedua, argumentasi dan penjelasan
bahwa terdapat hubungan antara praktik-praktik MSM secara individual terhadap kinerja
organisasional harus disajikan.
Secara konseptual dan empirikal, hubungan antara praktik-praktik MSM dengan
kinerja keseluruhan organisasi cukup banyak dijelaskan dalam literatur MSM. Namun demikian
tidak semua praktik-praktik MSM akan berhubungan erat dengan kinerja. Hanya praktik-praktik
MSM yang bersifat stratejik yang diyakini dapat menjelaskan kinerja keseluruhan organisasi
dengan baik. Penentuan apakah praktik-praktik MSM dipertimbangkan stratejik atau tidak
stratejik tergantung pada perkembangan konsensus di bidang tersebut. Delery dan Doty
(1996) dengan mempertimbangkan konsep teoritikal yang diajukan oleh Osterman (1987),
Sonnenfeld dan Peiperl (1988), Kerr dan Slocum (1987) dan Miles dan Snow (1984) dalam
Delery dan Dotty (1996) mengajukan tujuh praktik-praktik MSM yang dipertimbangkan sebagai
praktik-praktik MSM stratejik. Ketujuh praktik-praktik tersebut adalah: peluang karir internal
(internal career opportunities), sistem pelatihan formal (formal training systems), penilaian
kinerja (appraisals), pembagian keuntungan (profit sharing), keamanan kerja (employment
security), mekanisme penyampaian pendapat (voice mechanism) dan definisi pekerjaan atau
deskripsi pekerjaan (job description).
Secara lebih spesifik praktik-praktik tersebut adalah:
1. Peluang karir internal. Praktik MSM ini terkait dengan pasar buruh internal. Dengan kata
lain, organisasi dapat memilih mempekerjakan dari dalam atau dari luar perusahaan.
Peluang karir internal akan mendorong motivasi karyawan.
124
Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
2. Sistem pelatihan formal. Praktik MSM yang kedua merujuk pada sejumlah pelatihan
tertentu bagi karyawan dalam organisasi atau perusahaan tersebut. Pelatihan yang tepat
dapat meningkatkan kecerdasan dan keterampilan karyawan dalam bekerja.
3. Penilaian. Praktik MSM ini dapat berbasis pada hasil atau perilaku. Penilaian berbasis
perilaku fokus pada perilaku individual sehingga dapat menjalankan pekerjaan dengan
efektif. Sedangkan penilaian berbasis hasil hanya berfokus pada konsekuensi perilaku
tersebut.
4. Perencanaan pembagian keuntungan. Praktik MSM keempat menekankan pada
keterikatan individu pada kinerja organisasional sebagai satu bagian integral, yaitu sistem
MSM stratejik. Karyawan diharapkan akan lebih memiliki kesamaan tujuan dengan
perusahaan.
5. Derajat keamanan kerja. Praktik MSM ini memberikan keamanan kerja bagi karyawan.
Praktik tersebut dinilai memiliki implikasi strategi yang penting, terutama terkait dengan
upaya menciptakan rasa aman bagi karyawan
6. Mekanisme penyampaian pendapat, baik sistem pengaduan formal dan partisipasi dalam
pengambilan keputusan telah muncul sebagai salah satu faktor kritikal. Dengan demikian
karyawan merasa sebagai bagian yang dihargai dalam organisasi.
7. Derajat pekerjaan dengan spesifikasi tightly atau narrowly, artinya pekerjaan tersebut
terkait erat dengan karyawan yang memahami isi pekerjaan secara tepat. Pekerjaan
dibatasi dalam area atau bidang tertentu. Bila mereka yang menjalankan tugas tidak
berkinerja baik maka tidak akan dipertimbangkan sebagai bagian dari pekerjaan itu.
Tugas-tugas pekerjaan cenderung dibentuk oleh pendefinisian deskripsi pekerjaan yang
baik dibandingkan aksi individu.
Schuler dan Jackson (1987) menyajikan daftar praktik-praktik MSM yang mempunyai
pengaruh terhadap kinerja organisasional. Demikian pula beberapa penelitian lainnya pada
bidang tersebut. Peneliti memandang bahwa ketujuh praktik tersebut bersifat kritikal pada
sistem-sistem pengelolaan karyawan atau tenaga kerja dalam organisasi. Peneliti dapat
menggunakan praktik-praktik tersebut secara individual dan kombinasi sebagai basis untuk
hipotesis yang konsisten dengan alternatif perspektif teori yang diteliti. Dalam prediksi
universalistik, peneliti mengadopsi perspektif universalistik yang menyatakan bahwa
penggunaan yang lebih baik dari spesifik praktik-praktik tenaga kerja akan selalu
menghasilkan prediksi yang lebih baik atau lebih buruk terhadap kinerja organisasional.
Leonard (1990) berpendapat bahwa organisasi yang memiliki perencanaan insentif
jangka panjang terhadap para eksekutifnya akan mendorong meningkatkan return on equity
(ROE) melampaui waktu empat tahun dibanding organisasi lainnya. Abowd (1990) dalam
Leonard (1990) menemukan bahwa kompensasi manajerial berbasis pada kinerja keuangan
organisasional signifikan berhubungan dengan kinerja keuangan di masa ke depan. Gerhart
dan Milkovich (1990) dalam Leonard (1990) dan menemukan bahwa pembayaran yang bersifat
mix akan berhubungan dengan kinerja keuangan. Terpstra dan Rozell (1993) menyatakan
bahwa lima “best” praktik-praktik staffing dan menemukan penggunaan praktik-praktik yang
memoderasi hubungan positif dengan kinerja organisasional. Akhirnya Huselid (1995)
mengidentifikasi kinerja organisasional dan level outcomes dan kelompok high performance
praktik-praktik kerja. Huselid (1995)memfokuskan pada penggunaan praktik MSM secara
simultan dan menyimpulkan bahwa MSM organisasi yang sesuai secara signifikan
berhubungan debngan turnover, produktifitas organisasional dan kinerja keuangan. Secara
keseluruhan level dukungan menghasilkan prediksi-prediksi universalistik yang menunjukkan
bahwa perspektif universalistik adalah perspektif teoritikal valid untuk para ahli di bidang
tersebut. Berdasarkan konstruksi teori dan konsep di atas, maka penulis menduga terdapat
hubungan positif antara praktik-praktik MSM yang high performance akan memprediksi
hubungan positif antara ketujuh praktik-praktik MSM dengan kinerja keuangan organisasi yang
diproksi dengan ROA. Hipotesis 1 sebagai berikut: terdapat hubungan positif antara kinerja
keuangan organisasi dan praktik-praktik MSM yang meliputi: 1) penggunaan karir internal; 2)
125
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
sistem-sistem pelatihan formal; 3) penilaian berorientasi hasil; 4) kompensasi berbasis kinerja;
5) keamanan kerja karyawan; 6) mekanisme penyampaian pendapat (voice mechanism) dan
pendeskripsian pekerjaan secara lebih luas (broadly defined jobs).
2.2. Perspektif Kontinjensi
Argumentasi yang dikonstruksi dalam perspektif ini adalah bahwa hubungan atau interaksi
antar variabel tidak bersifat hubungan linier sederhana seperti yang dikelompokkan ke dalam
teori-teori universalisitik (Schoonhoven, 1981; Van De Ven dan Drazin, 1985; Venkatraman,
1989 dalam Delery dan Dotty, 1996). Perspektif ini menempatkan hubungan antara variabel
independen dan variabel dependen yang relevan akan berbeda pada derajat yang berbeda
pada variabel kontinjensi kritikal. Selanjutnya perspektif kontinjensi ini membutuhkan seorang
peneliti yang akan memilih teori dan kemudian menspesifikasikan bagaimana praktik-praktik
MSM secara individual akan berinteraksi dengan strategi perusahaan sehingga menghasilkan
kinerja organisasi.
Dalam pemilihan tipologi yang akan digunakan sebagai variabel kontinjensi, penulis
merujuk pula pada penelitian yang dilakukan oleh Delery dan Doty (1996). Menurut Delery dan
Doty, pemilihan tipologi Miles dan Snow dalam teori strategi, struktur dan proses untuk studi
ini memiliki beberapa keunggulan. Pertama, tipologi tersebut menunjukkan prediktor yang
relatif powerful terhadap keefektifan organisasional (Doty et al., 1993 dalam Delery dan Doty,
1996). Kedua, Miles dan Snow (1984) dalam Delery dan Doty (1996) secara eksplisit
menyatakan bahwa teori mereka mempunyai implikasi terhadap kebijakan MSM organisasi.
Ketiga, teori tersebut secara umum telah digunakan dalam literatur MSM. Terakhir, studi-studi
saat ini menyajikan interpretasi teori Miles dan Snow dapat diinterpretasikan sebagai teori
kontinjensi ( Hambrick, 1983: Zajac dan Shortell, 1989).
Meskipun demikian teori Miles and Snow juga dapat digunakan dalam perspektif
konfigurasional (Doty et al., 1993, Segev, 1989) seperti yang dilakukan oleh Delery dan Doty
(1996) dalam penelitiannya. Namun dalam artikel ini, perspektif konfigurasional tidak
digunakan. Penginterpretasian teori Miles dan Snow (1978) sebagai teori kontinjensi
membutuhkan peneliti untuk mengidentifikasi variabel tunggal yang membedakan strategi
alternatif yang menspesifikasi teori aslinya. Beberapa penelitian terdahulu telah menggunakan
produk, servis dan inovasi sebagai variabel kontinjensi (Hambrick, 1983; Zajac dan Shortell,
1989). Perusahaan-perusahaan yang memiliki inovasi yang tinggi dipertimbangkan sebagai
prospectors, sedangkan perusahaan yang melakukan inovasi yang moderat dipertimbangkan
sebagai analyzers dan perusahaan yang sedikit melakukan inovasi dipertimbangkan sebagai
defenders.
Dalam penelitian ini, seluruh perusahaan dikarakterisasikan dengan variabel
kontinjensi inovasi. Dalam prediksi kontinjensi, hubungan antara penggunaan praktik-praktik
MSM spesifik dan kinerja organisasional akan kontinjen pada strategi organisasional (Jackson
et al., 1989) yang berdampak pada kesuksesan implementasi strategi. Eisenhardt (1988),
Fama (1980), serta Fama dan Jensen (1983) dalam Delery dan Doty (1996) juga menyatakan
hal yang sama, yaitu jika karyawan mengetahui apa yang harus mereka lakukan maka
kebijakan dan prosedur perusahaan akan mendukung mereka untuk konsisten dengan perilaku
tersebut.
Secara ringkas peneliti berpendapat bahwa implementasi praktik-praktik MSM akan
mendorong perilaku karyawan sehingga konsisten dengan strategi organisasional. Kesejajaran
antara strategi dan praktik-praktik MSM mendorong organisasi mencapai kinerjanya dengan
lebih baik. Hipotesis 2 adalah sebagai berikut: Strategi organisasional memoderasi hubungan
positif antara praktik-praktik MSM dan kinerja organisasional.
Berdasarkan paparan dan hipotesis tersebut, maka model penelitian yang digunakan
adalah sebagai berikut:
126
Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
Peluang karir internal
Pelatihan
Penilaian berbasis hasil
Pembagian keuntungan
Deskripsi pekerjaan
Partisipasi
Keamanan kerja Kinerja organisasional
Gambar 1
Perspektif Universalistik
Peluang karir internal
Pelatihan
Penilaian berbasis hasil
Pembagian keuntungan
Deskripsi pekerjaan
Partisipasi
Kinerja organisasional
Inovasi
Keamanan kerja
Gambar 2
Perspektif Kontinjensi
3. PEMILIHAN SAMPEL DAN METODA PENGUMPULAN DATA
Penelitian ini ditujukan untuk memahami dua perspektif yang telah dibahas
sebelumnya dalam memahami fenomena praktik-praktik MSM dan kinerja organisasional.
127
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
Penelitian ini dilakukan pada industri tunggal yang spesifik sehingga diharapkan akan lebih
mudah dalam mengendalikan perbedaan-perbedaan dalam industri tersebut. Industri yang
dipilih adalah industri lembaga keuangan mikro syari’ah atau populer disebut BMT. Pilihan
pada industri tersebut didasarkan pada beberapa alasan, yaitu: 1) sejak tahun 1994, industri
ini mulai berkembang di Indonesia, khususnya propinsi DIY dan Jawa Tengah dan selanjutnya
tumbuh pesat dan digerakkan oleh komunitas orang yang relatif berpendidikan cukup baik: 2)
Seperangkat praktik-praktik MSM sudah mulai dikembangkan dengan baik oleh organisasi
BMT baik secara individu maupun kelompok asosiasi di antara BMT-BMT tersebut; 3)
pemilihan industri ini sekaligus menjelaskan batasan generalisasi dalam menginterpretasikan
hasil-hasil penelitian.
Peneliti menggunakan populasi BMT-BMT di propinsi DIY dan Jawa Tengah. Teknik
sampling yang digunakan adalah convenience sampling. Data responden dikumpulkan dari
satu sumber (single source) yaitu manajer BMT dengan teknik purposive. Pertimbangannya
adalah bahwa organisasi BMT tidak terlalu besar dan manajer BMT cukup memiliki informasi
yang strategis.
Data dikumpulkan dengan kuesioner secara personal (personally administered
questionnaires) yaitu dengan cara mendatangi BMT yang digunakan sebagai sampel dan
meminta pimpinan BMT yang bersangkutan untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan.
Peneliti dibantu oleh seorang asisten peneliti untuk mengumpulkan kuesioner pada beberapa
BMT di DIY dan Jawa Tengah. Jumlah data BMT yang dapat digunakan dalam penelitian ini
sebanyak 30 BMT.
Semua variabel independen (X) dan variabel kontinjensi diukur berdasarkan adaptasi
kuesioner penelitian yang dilakukan oleh Delery dan Doty (1996). Sedangkan kinerja
keuangan diukur berdasarkan perkiraan pimpinan atas ROA yang dicapai perusahaan (dalam
persentase). Selanjutnya dari ROA yang dicapai diberikan skor berdasarkan selisih ROA tiap
tahunnya dan juga berdasarkan pengamatan dan diskusi selama melakukan kunjungan ke
BMT yang bersangkutan. Skor yang diberikan di mulai dari angka 1 untuk kinerja keuangan
sangat buruk sampai 5 untuk kinerja keuangan sangat baik.
Penilaian atau pemberian skor dari kuesioner untuk variabel independen dan variabel
kontinjensi dengan menggunakan Skala Likert. Kinerja keuangan (Y) diukur berdasarkan
perkiraan ROA dalam tiga tahun terakhir yaitu tahun 2001, 2002, 2003. ROA (Return On
Asset) adalah tingkat pengembalian/keuntungan atas total aktiva yang dimiliki BMT. Peluang
karir internal (X1) adalah kesempatan jenjang karir yang disediakan oleh BMT berdasarkan
kemampuan yang dimiliki masing-masing karyawan.
Pelatihan (X2) adalah pemberian tambahan ilmu pengetahuan baik itu dari luar BMT maupun
dari dalam BMT. Penilaian berdasar hasil (X3) adalah penilaian yang dilakukan oleh atasan
untuk melakukan penilaian yang didasarkan pada hasil pekerjaan yang dilakukan karyawan.
Keamanan kerja (X4) adalah jaminan atas keamanan dan kenyamanan karyawan saat mereka
bekerja sehingga karyawan memiliki intention to live (keinginan untuk te tap tinggal/kerja di
BMT). Partisipasi (X5) adalah BMT memberikan peran aktif bagi karyawannya untuk
menyampaikan pendapatnya dalam pengambilan keputusan organisasional. Deskripsi
pekerjaan (X6) adalah gambaran tentang pekerjaan yang akan dilakukan oleh karyawan. Profit
sharing atau pembagian keuntungan (X7) adalah ukuran besarnya bonus yang diberikan oleh
BMT kepada karyawannya adalah sebanding dengan keuntungan yang diterima BMT. Inovasi
adalah sifat kreatif dari manajer BMT untuk memenangkan persaingan dalam mendapatkan
nasabah. Inovasi dapat dilakukan pada pelayanan, produk BMT ataupun manajemen yang
dipakai.
4. ANALISIS HASIL DAN PEMBAHASAN
Total kuesioner yang dapat digunakan sebanyak 30 kuesioner dari 44 kuesioner yang
didistribusikan. Lama berdiri masing-masing BMT kurang lebih 4-5 tahun. Sebelum data
dianalisis, terlebih dahulu dilakukan pengujian kualitas data dengan menggunakan uji
128
Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
reliabilitas dan validitas. Uji reliabilitas digunakan untuk menguji konsistensi. Uji reliabilitas
yang akan digunakan adalah reliabilitas konsistensi internal (internal consistency reliability),
yaitu mengukur konsistensi di antara butir-butir pernyataan dari kuesioner. Indikatorrnya
adalah Cronbach’s Alpha dengan rule of thumb sebesar 0.6 (Nunnaly, 1969 dalam Ghozali,
2002). Sedangkan uji validitas dilakukan untuk menguji keakuratan instrumen pengukur
(kuesioner) dengan menggunakan korelasi Pearson product moment.
Untuk menguji hipotesis, data yang terkumpul akan dianalisis dengan software
komputer yaitu program SPSS (Statistical Package for the Sosial Sciences) 11.5 dengan
menggunakan alat bantu statistik regresi berganda dan regresi hirakikal. Regresi berganda
digunakan untuk menguji hipotesis pertama atau menggunakan persepsi universalistik.
Sedangkan regresi hirarkikal digunakan untuk menguji hipotesis kedua.
Uji validitas dapat dilakukan dengan menggunakan uji korelasi antara skor masingmasing
pertanyaan dengan total skor (Ghozali, 2002). Dari uji Korelasi Pearson terlihat bahwa
korelasi antara masing-masing skor pertanyaan terhadap total skor butir-butir pertanyaan
menunjukkan hasil yang signifikan pada taraf sigifikansi 5 % dan 1 %. sehingga dinyatakan
valid.
Uji Reliabilitas untuk mengukur suatu keusioner yang merupakan indikator dari
variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban sesorang
terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2002).
Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan One shot atau pengukuran sekali saja. Di sini
pengukuran hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau
mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. Untuk melakukan uji reliabilitas ini peneliti
menggunakan SPSS dengan uji stastistik Cronbach Alpha. Suatu konstruk atau variabel
dikatakan reliable jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60 ( Nunnally, 1969 dalam
Ghozali, 2002).
Ringkasan hasil uji reliabilitas dan validitas dapat dilihat dalam tabel 1 dan 2.
Tabel 1
Ringkasan Uji Reliabilitas
variabel Alpha Status
Peluang karir internal 0,6188 Reliable
Pelatihan 0,7542 Reliable
Penilaian berdasar hasil 0,8697 Reliable
Keamanan kerja 0,6112 Reliable
Partisipasi 0,7004 Reliable
Deskripsi perkerjaan 0,6470 Reliable
Inovasi 0,732 Reliable
129
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
Tabel 2
Uji Korelasi Pearson Antar Variabel
Variabel perform Career Train Appr jobsec Partisip jobdesk profsh
Career 0,538** (0,6188
)
Training 0,080 0,240 (0,7542)
Appraisal 0,286 0,41*** 0,293 (0,8697
)
Jobsecurt
y
0,192 -0,006 -0,232 0,337 (0,6112)
Partisipas
i
0,043 0,37*** 0,595** 0,658** 0,066 (0,7004)
Jobdeskri
p
0,300 0,41*** 0,579** 0,555** 0.154 0,568** (0,6470)
Profshar -0,129 -0,111 0,176 -0,029 0,158 0,107 0,162 (0,732)
Inovasi 0,051 0,41*** 0,325 0,173 -0,245 0,040 0,168 -0,229
** * korelasi signifikan pada 0.01
** korelasi signifikan pada 0.05
Pada uji korelasi di atas dapat dilihat bahwa antar variabel independen dan antara
variabel independen dengan variabel dependen memang terdapat hubungan walaupun ada
beberapa yang tidak cukup signifikan. Demikian pula hubungan yang cukup erat antara
beberapa variabel independen. Menurut Ghozali (2002), jika angka korelasi antar variabel
independen mencapai 80 % maka terdapat multikolinearitas atau pengukuran variabel yang
sama tetapi dianggap berbeda dari korelasi tersebut. Jika hal ini terjadi maka data tersebut
tidak dapat digunakan untuk melakukan analisis regresi.
Tabel 3
Hasil Uji t Untuk Pengujian Universalistik
Unstandardize Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std.
Error
Beta t Sig
1 (Constant) 1.567 1.72 0.911 0.372
CAREER 0.579 0.207 0.529 2.796 0.011
TRAINING 0.241 0.421 0.141 0.573 0.573
APPRAI 0.134 0.209 0.165 0.641 0.528
JOBSECUR 0.234 0.237 0.195 0.984 0.336
PARTICIP -0.643 0.397 -0.426 -1.62 0.119
JOBDESK 0.169 0.297 0.138 0.568 0.576
PROFITSH -0.099 0.176 -0.099 -0.562 0.58
a. Dependent Variable: PERFORMA
Uji t pada table 3 di atas menyatakan bahwa dari ketujuh praktik MSM hanya peluang karir
internal yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja keuangan. Namun demikian
hasil telah menunjukkan dukungan pada perspektif universalistik.
130
Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
Tabel 4
Hasil pengujian regresi kontinjensi
Variabel-variabel ROA
β ΔR²
PRAKTIK - PRAKTIK MSM
Peluang karir internal 0.590 *** 0.29
Pelatihan 0.137 0.006
Penilaian kinerja 0.233 0.082
Pembagian keuntungan 0.129 0.017
Keamanan kerja 0.230 0.031
Mekanisme partisipasi 0.064 0.002
Deskripsi pekerjaan 0.368 0.090
INOVASI 0.087 0.003
INTERAKSI-INTERAKSI
INOVASI x 1 0.563 * 0.122
INOVASI x 2 0.411 0.045
INOVASI x 3 0.045 0.001
INOVASI x 4 0.177 0.011
INOVASI x 5 0.626 0.088
INOVASI x 6 0.354 0.034
INOVASI x 7 0.634 ** 0.157
** * korelasi signifikan pada 0.01
** korelasi signifikan pada 0.05
* korelasi signifikan pada 0.1
Tabel 4 menunjukkan bahwa interaksi inovasi dan peluang karir internal berpengaruh
signifikan terhadap kinerja keuangan dengan α = 0.1. Interaksi inovasi dan deskripsi pekerjaan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja keuangan dengan α = 0.05 Keduanya mendukung
argumentasi pada hipotesis kontinjensi.
5. SIMPULAN
Tampak bahwa dari tujuh variabel praktik-praktik MSM, hanya peluang karir internal
yang mempengaruhi kinerja keuangan secara kuat. Namun demikian hasil empiris tersebut
mendukung argumentasi perspektif universalistik. Hal tersebut menunjukkan bukti bahwa
terdapat “best practices” di dalam praktik-praktik MSM stratejik.
Pembahasan selanjutnya untuk pengujian hipotesis kedua atau pengujian secara
kontinjensi. Perspektif ini membahas bagaimana inovasi mempengaruhi hubungan antara
praktik-praktik MSM stratejik dengan kinerja keuangan. Dari hasil analisis dapat dikatakan
bahwa inovasi merupakan variabel pemoderasi dari hubungan beberapa praktik MSM terhadap
kinerja keuangan.
Mengenai variabel pemoderasi, Prescott (1986) menyatakan bahwa terdapat beberapa
tipe variabel pemoderasian yang sering dibahas dalam penelitian, di antaranya yaitu quasi
moderators dan pure moderators. Dikatakan quasi moderators jika variabel moderasi
berhubungan secara signifikan dengan variabel independen (ditunjukkan dengan uji korelasi
antar variabel) dan berpengaruh signifikan pada analisis regresi. Sedangkan dikatakan
sebagai pure moderators jika variabel moderasi tidak berhubungan secara signifikan dengan
variabel independen (juga dibuktikan dengan uji korelasi antar variabel) dan berpengaruh
131
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
signifikan yang dibuktikan dengan analisi regresi. Hasil menunjukkan bahwa inovasi berperan
sebagai pure moderators.
Beberapa kelemahan dalam penelitian ini adalah: 1) desain penelitian cross-section
menyebabkan penelitian ini tidak dapat menangkap secara utuh hubungan sebab akibat yang
terjadi di dalamnya; 2) hasil penelitian ini mempunyai kemampuan generalisasi yang rendah,
karena kecilnya sampel dan teknik sampling yang digunakan bersifat non-random; 3) untuk
merepresentasikan unit analisis organisasi, peneliti menggunakan satu sumber, yaitu manajer
BMT; 4) tipe pekerjaan tidak diidentifikasi secara detil dalam penelitian ini.
Pengembangan kajian mengenai perspektif ini perlu dilakukan dengan desain
penelitian longitudinal sehingga dapat lebih menangkap fenomena hubungan sebab akibat
secara lebih baik. Di samping itu, teknik random sampling, teknik pengumpulan data dengan
multi sources penting dipertimbangkan agar hasil lebih menggambarkan fenomena yang dikaji.
Identifikasi jenis pekerjaan juga menjadi hal yang penting, terkait dengan variasi yang tinggi
antara tipe perkerjaan.
DAFTAR PUSTAKA
Arthur, (1994), “Effects of Human Resources System on Manufacturing Performance and Turnover”,
Academy of Management Journal, 37: 670-687.
Bacharach, (1989), “Organizational Theories: Some Criteria for Evaluation”, Academy of Management
Review, 14: 496-515.
Bae dan Lawler, (2000), “Organizational and HRM Strategies in Korea: Impact on Firm Performance in An
Emerging Economy”, Academy of Management Journal, 43: 502-517.
Baird dan Meshoulam, (1988), “Managing Ttwo Fits of Strategic Human Resource Management”,
Academy of Management Review, 13: 116-128.
Barney, (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 17: 99-
120.
Becker, (1996), “The Impact of Human Resources Management on Organizational Performance: Progress
and Prospects”, Academy of Management Journal, 39: 779-801.
Butler, Ferris dan Napier, (1991), Strategy and Human Resources Management, Cincinnati: South-
Western.
Conner dan Ulrich, (1996), “Human Resources Roles: Creating Value, Not Rethoric”, Human Resources
Planning, 19 (3): 38-49.
Delaney dan Huselid, (1996), “The Impact of Human Resources Management Practices on Perceptions of
Organizational Performance”, Academy of Management Journal, 39: 949-969.
Delery dan Doty, (1996), “Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of
Universalistic, Contingency and Configurational Performance Predictions”, Academy of
Management Journal, 39: 802-835.
Earley dan Erez, (1997), New Perspectives on International Industrial Organizational Psychology, The
New Lexington Press San Fransisco.
132
Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
Ghozali, Imam, (2001), Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS, Badan Penerbit
Universitas Diponegoro, Semarang.
Hambrick, (1983), “Some Tests of The Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snow’s
Strategic Types”, Academy of Management Journal, 26: 2-26.
Hitt, Bierman, Shimizu, dan Kochhar, (2001), “Direct and Moderating Effects of Human Capital on Strategy
and Performance in Professional Service Firms: A Resource-Based Perspective”, Academy of
Management Journal, Vol.44. No.1: 13-28.
Huselid, (1995), “The Impact of Human Resources Management Practices on Turnover, Productivity and
Corporate Financial Performance”, Academy of Management Journal, 38: 635-672.
Huselid, Jackson, dan Schuler, (1997), “Technical and Strategic Human Resources Management
Effectiveness as Determinants of Firm Performance”, Academy of Management Journal, 40: 171-
188.
Jackson, Schuler, dan Rivero, (1989), “Organizational Characteristics as Predictors of Personnel
Practices”, Personnel Psychology, 42: 727-786.
Kamoche, (1996), “Strategic Human Resource Management Within a Resource-Capability View of The
Firm, Journal of Management Studies, 33: 213-233.
Lado dan Wilson, (1994), “Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A
Competency-Based Perspective”, Academy of Management Review, 19: 699-727.
Leonard, (1990), “Excecutive Pay and Firm”, Industrial and Labor Relation Review, 43: 13-29.
Lepak dan Snell, (1999), “The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital
Allocation and Development”, Academy of Management Review, 24: 31-48.
Miles dan Snow, (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, New York: McGraw-Hill.
Miner, B. Johns, (1980), Theories of Organizational Behavior, USA: The Dryden Press.
Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, (1998), Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic
Management, The Free Press.
Pfeffer, J., (1982), Organizations and Organization Theory, USA: Pitman Publ. Inc.
Prescott, E. John, (1986), “Environments As Moderators of Relationship Between Strategy and
Performance”, Academy of Management Journal, Vol.29, No.2: 329-346.
Sandberg, (2000), “Understanding Human Competence At Work: An Interpretative Approach”, Academy
of Management Journal, Vol.43. No.1: 9-25.
Schuler dan Jackson, (1987), “Linking Competitive Strategies With Human Resource Management
Practices”, Academy of Management Excecutive, 1(3): 207-219.
Snell dan Youndt, (1995), “Human Resource Management and Firm Performance: Testing a Contingency
Model of Executive Controls”, Journal of Management, 21: 711-737.
133
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
Smircich, (1983), “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, Administrative Science Quarterly, 28:
339-358.
Teare dan Dealtry, (1998), “Building & Sustaining a Learning Organization”, The Learning Organization,
MCB University Press. Vol.5. No.1: 47-60.
Terpstra dan Rozell, (1993), “The Relationship of Staffing Practices to Organizational Level Measures of
Performance”, Personnel Psychology, 46: 27-48.
Wayne, Liden, Kraimer, dan Graf, (1999), “The Role of Human Capital, Motivation & Supervisor
Sponsorship in Predicting Career Success, Journal of Organizational Behavior, No.20: 577-595.
Welbourne dan Cyr, (1999), “The Human Resource Executive Effect in Initial Public Offering Firms”,
Academy of Management Journal, Vol.42. No.6: 616-629.
Wright dan McMahan, (1992), “Theoritical Perspectives for Strategic Human Resources Management,
Journal of Management, 18: 295-320.
Wright dan Snell, (1998), “Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic
Human Resource Management”, Academy of Management Review, 23: 756-772.
134
PRAKTIK-PRAKTIK MANAJEMEN SDM STRATEGIK: PENGUJIAN EMPIRIS
UNIVERSALISTIK DAN KONTINJENSI DALAM MENJELASKAN KINERJA
ORGANISASIONAL1
Heru Kurnianto Tjahjono
Universitas Muhamadiyah Yogyakarta
Abstract
There are several perspectives to explain the relationship between strategic human
resources management practices and organizational performance. This article discusses the
controversy within each perspective, which is universalistic and contingency perspectives. This
article tries to replicate some of Delerey and Doty’s research on modes of theorizing in
strategic human resource management. Strategic human resource management practices are
identified into seven practices and are used to develop argumentation from that individual
perspective. Organizational performance is measured by financial performance. The results
show that argumentations from those two perspectives can explain the variation levels within
financial performance.
Keywords: strategic HRM, universalistic, contingency, organizational performance
1. PENDAHULUAN
Dalam artikel yang ditulis oleh Delery dan Doty (1996) digambarkan pergeseran
dramatik dalam area manajemen sumberdaya manusia (MSM). Pergeseran tersebut secara
luas terkait dengan fokus MSM pada analisis mikro menuju analisis yang bersifat lebih makro
dengan perspektif stratejik. Perspektif stratejik mendorong munculnya peran MSM stratejik.
Peran tersebut semakin penting dalam organisasi baik manufaktur ataupun jasa, demikian pula
organisasi privat dan publik. Peran MSM semakin berkembang, tumbuh dan meluas serta
semakin kritikal dalam strategi dan bisnis (Gerhart dan Milkovich, 1990; Cutcher-Gershenfeld,
1991; Arthur, 1994; Ichniowski, Shaw dan Prennushi, 1994; McDuffie, 1995; Huselid, 1995;
Huselid dan Becker, 1996 dalam Delery dan Doty, 1996).
Perspektif resource-based view (Barney, 1991) berpandangan bahwa kapabilitas
sumberdaya manusia adalah sumberdaya potensial untuk sustainable competitive advantage
bagi organisasi (Wright dan McMahan, 1992). Hal tersebut digambarkan sebagai kapabilitas
sumberdaya manusia yang dapat membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif
dengan praktik-praktik MSM dan mendorong fokus pada pelanggan.
Huselid (1995) berpendapat bahwa terdapat praktik-praktik terbaik manajemen
sumberdaya manusia yang akan memberikan kontribusi kinerja keuangan sesuai tujuan
stratejik mereka. Pandangan tersebut merefleksikan perspektif universalistik (Delaney, Lewin
dan Ichniowsky, 1989; Huselid, 1993, 1995; Osterman, 1994; Pfeffer, 1994). Argumentasi yang
dibangun adalah eksistensi “best practices” dalam pendekatan MSM stratejik (Delaney et al.,
1989; Huselid, 1993 dan 1995; Osterman, 1994, Pfeffer, 1994; Terpstra dan Rozell, 1993
dalam Delery dan Doty, 1996).
Perspektif universalistik di atas dianggap terlalu sederhana dalam menjelaskan
realitas. Pandangan berikutnya melihat bahwa interaksi bersifat lebih kompleks dibandingkan
hubungan linear sederhana yang digambarkan oleh perspektif universalistik. Pandangan
1 I am grateful to Ms. Fitri Nur Istiqomah, my assistance in this research
123
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
berikutnya mengadopsi perspektif contingency (Fombrum et al., 1984; Dyer, 1985; Schuler dan
Jackson, 1987; Milkovich, 1988, Lengnick dan Hall, 1988; Butler et al., 1991; Gomez-Mejia
dan Balkin, 1992 dalam Delery dan Dotty, 1996). Perspektif tersebut menyatakan bahwa
hubungan antara variabel independen dan variabel dependen yang relevan akan berbeda
untuk tingkat variabel kontijensi kritikal yang berbeda. Perspektif ini mensyaratkan peneliti
untuk memilih suatu variabel untuk selanjutnya menspesifikasi bagaimana praktik sumberdaya
manusia secara individual akan berinteraksi dengan variabel contingency untuk menghasilkan
kinerja organisasional.
Artikel ini berusaha mengartikulasikan, menguji dan menganalisis kedua perspektif
tersebut, yaitu universalistik dan kontinjensi dalam penelitian empiris. Tujuh praktik-praktik
MSM dipilih sebagai konsepsi kerja dalam masing-masing perspektif dan kinerja keuangan
sebagai outcome dalam penelitian ini. Penelitian sebelumnya pernah dilakukan oleh Delery
dan Doty (1996) yang mencakup tiga perspektif: universalistik, kontinjensi dan konfigurasional.
Penelitian ini mereplikasi sebagian apa yang pernah diteliti oleh Delery dan Doty (1996) yaitu
pada dua perspektif: universalistik dan kontinjensi. Kontribusi penting dalam penelitian ini
adalah pada masalah setting penelitian BMT-BMT di Indonesia, khususnya di DIY dan Jawa
Tengah.
2. TINJAUAN LITERATUR DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Penelitian tentang pengaruh praktik-praktik MSM terhadap kinerja organisasional
menunjukkan bahwa praktik-praktik tersebut merupakan determinan penting dalam
menjelaskan kinerja organisasional sehingga secara praktikal, seorang manajer dapat memilih
praktik MSM tertentu yang dapat mendorong kinerja organisasional. Pembahasan kedua
perspektif ini terkait dengan cara pandang kedua perspektif, yaitu universalistik maupun
kontinjensi terhadap fenomena organisasional.
2.1. Perspektif Universalistik
Pernyataan teoritikal tentang perspektif universalistik adalah bahwa hubungan antara
variabel independen tertentu dengan variabel dependen bersifat universal lintas populasi
organisasi. Dalam pengembangan prediksi universalistik terhadap konsep MSM stratejik
membutuhkan dua tahap (Delery dan Doty, 1996). Pertama, mengidentifikasi praktik-praktik
MSM stratejik yang penting bagi organisasi tersebut. Kedua, argumentasi dan penjelasan
bahwa terdapat hubungan antara praktik-praktik MSM secara individual terhadap kinerja
organisasional harus disajikan.
Secara konseptual dan empirikal, hubungan antara praktik-praktik MSM dengan
kinerja keseluruhan organisasi cukup banyak dijelaskan dalam literatur MSM. Namun demikian
tidak semua praktik-praktik MSM akan berhubungan erat dengan kinerja. Hanya praktik-praktik
MSM yang bersifat stratejik yang diyakini dapat menjelaskan kinerja keseluruhan organisasi
dengan baik. Penentuan apakah praktik-praktik MSM dipertimbangkan stratejik atau tidak
stratejik tergantung pada perkembangan konsensus di bidang tersebut. Delery dan Doty
(1996) dengan mempertimbangkan konsep teoritikal yang diajukan oleh Osterman (1987),
Sonnenfeld dan Peiperl (1988), Kerr dan Slocum (1987) dan Miles dan Snow (1984) dalam
Delery dan Dotty (1996) mengajukan tujuh praktik-praktik MSM yang dipertimbangkan sebagai
praktik-praktik MSM stratejik. Ketujuh praktik-praktik tersebut adalah: peluang karir internal
(internal career opportunities), sistem pelatihan formal (formal training systems), penilaian
kinerja (appraisals), pembagian keuntungan (profit sharing), keamanan kerja (employment
security), mekanisme penyampaian pendapat (voice mechanism) dan definisi pekerjaan atau
deskripsi pekerjaan (job description).
Secara lebih spesifik praktik-praktik tersebut adalah:
1. Peluang karir internal. Praktik MSM ini terkait dengan pasar buruh internal. Dengan kata
lain, organisasi dapat memilih mempekerjakan dari dalam atau dari luar perusahaan.
Peluang karir internal akan mendorong motivasi karyawan.
124
Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
2. Sistem pelatihan formal. Praktik MSM yang kedua merujuk pada sejumlah pelatihan
tertentu bagi karyawan dalam organisasi atau perusahaan tersebut. Pelatihan yang tepat
dapat meningkatkan kecerdasan dan keterampilan karyawan dalam bekerja.
3. Penilaian. Praktik MSM ini dapat berbasis pada hasil atau perilaku. Penilaian berbasis
perilaku fokus pada perilaku individual sehingga dapat menjalankan pekerjaan dengan
efektif. Sedangkan penilaian berbasis hasil hanya berfokus pada konsekuensi perilaku
tersebut.
4. Perencanaan pembagian keuntungan. Praktik MSM keempat menekankan pada
keterikatan individu pada kinerja organisasional sebagai satu bagian integral, yaitu sistem
MSM stratejik. Karyawan diharapkan akan lebih memiliki kesamaan tujuan dengan
perusahaan.
5. Derajat keamanan kerja. Praktik MSM ini memberikan keamanan kerja bagi karyawan.
Praktik tersebut dinilai memiliki implikasi strategi yang penting, terutama terkait dengan
upaya menciptakan rasa aman bagi karyawan
6. Mekanisme penyampaian pendapat, baik sistem pengaduan formal dan partisipasi dalam
pengambilan keputusan telah muncul sebagai salah satu faktor kritikal. Dengan demikian
karyawan merasa sebagai bagian yang dihargai dalam organisasi.
7. Derajat pekerjaan dengan spesifikasi tightly atau narrowly, artinya pekerjaan tersebut
terkait erat dengan karyawan yang memahami isi pekerjaan secara tepat. Pekerjaan
dibatasi dalam area atau bidang tertentu. Bila mereka yang menjalankan tugas tidak
berkinerja baik maka tidak akan dipertimbangkan sebagai bagian dari pekerjaan itu.
Tugas-tugas pekerjaan cenderung dibentuk oleh pendefinisian deskripsi pekerjaan yang
baik dibandingkan aksi individu.
Schuler dan Jackson (1987) menyajikan daftar praktik-praktik MSM yang mempunyai
pengaruh terhadap kinerja organisasional. Demikian pula beberapa penelitian lainnya pada
bidang tersebut. Peneliti memandang bahwa ketujuh praktik tersebut bersifat kritikal pada
sistem-sistem pengelolaan karyawan atau tenaga kerja dalam organisasi. Peneliti dapat
menggunakan praktik-praktik tersebut secara individual dan kombinasi sebagai basis untuk
hipotesis yang konsisten dengan alternatif perspektif teori yang diteliti. Dalam prediksi
universalistik, peneliti mengadopsi perspektif universalistik yang menyatakan bahwa
penggunaan yang lebih baik dari spesifik praktik-praktik tenaga kerja akan selalu
menghasilkan prediksi yang lebih baik atau lebih buruk terhadap kinerja organisasional.
Leonard (1990) berpendapat bahwa organisasi yang memiliki perencanaan insentif
jangka panjang terhadap para eksekutifnya akan mendorong meningkatkan return on equity
(ROE) melampaui waktu empat tahun dibanding organisasi lainnya. Abowd (1990) dalam
Leonard (1990) menemukan bahwa kompensasi manajerial berbasis pada kinerja keuangan
organisasional signifikan berhubungan dengan kinerja keuangan di masa ke depan. Gerhart
dan Milkovich (1990) dalam Leonard (1990) dan menemukan bahwa pembayaran yang bersifat
mix akan berhubungan dengan kinerja keuangan. Terpstra dan Rozell (1993) menyatakan
bahwa lima “best” praktik-praktik staffing dan menemukan penggunaan praktik-praktik yang
memoderasi hubungan positif dengan kinerja organisasional. Akhirnya Huselid (1995)
mengidentifikasi kinerja organisasional dan level outcomes dan kelompok high performance
praktik-praktik kerja. Huselid (1995)memfokuskan pada penggunaan praktik MSM secara
simultan dan menyimpulkan bahwa MSM organisasi yang sesuai secara signifikan
berhubungan debngan turnover, produktifitas organisasional dan kinerja keuangan. Secara
keseluruhan level dukungan menghasilkan prediksi-prediksi universalistik yang menunjukkan
bahwa perspektif universalistik adalah perspektif teoritikal valid untuk para ahli di bidang
tersebut. Berdasarkan konstruksi teori dan konsep di atas, maka penulis menduga terdapat
hubungan positif antara praktik-praktik MSM yang high performance akan memprediksi
hubungan positif antara ketujuh praktik-praktik MSM dengan kinerja keuangan organisasi yang
diproksi dengan ROA. Hipotesis 1 sebagai berikut: terdapat hubungan positif antara kinerja
keuangan organisasi dan praktik-praktik MSM yang meliputi: 1) penggunaan karir internal; 2)
125
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
sistem-sistem pelatihan formal; 3) penilaian berorientasi hasil; 4) kompensasi berbasis kinerja;
5) keamanan kerja karyawan; 6) mekanisme penyampaian pendapat (voice mechanism) dan
pendeskripsian pekerjaan secara lebih luas (broadly defined jobs).
2.2. Perspektif Kontinjensi
Argumentasi yang dikonstruksi dalam perspektif ini adalah bahwa hubungan atau interaksi
antar variabel tidak bersifat hubungan linier sederhana seperti yang dikelompokkan ke dalam
teori-teori universalisitik (Schoonhoven, 1981; Van De Ven dan Drazin, 1985; Venkatraman,
1989 dalam Delery dan Dotty, 1996). Perspektif ini menempatkan hubungan antara variabel
independen dan variabel dependen yang relevan akan berbeda pada derajat yang berbeda
pada variabel kontinjensi kritikal. Selanjutnya perspektif kontinjensi ini membutuhkan seorang
peneliti yang akan memilih teori dan kemudian menspesifikasikan bagaimana praktik-praktik
MSM secara individual akan berinteraksi dengan strategi perusahaan sehingga menghasilkan
kinerja organisasi.
Dalam pemilihan tipologi yang akan digunakan sebagai variabel kontinjensi, penulis
merujuk pula pada penelitian yang dilakukan oleh Delery dan Doty (1996). Menurut Delery dan
Doty, pemilihan tipologi Miles dan Snow dalam teori strategi, struktur dan proses untuk studi
ini memiliki beberapa keunggulan. Pertama, tipologi tersebut menunjukkan prediktor yang
relatif powerful terhadap keefektifan organisasional (Doty et al., 1993 dalam Delery dan Doty,
1996). Kedua, Miles dan Snow (1984) dalam Delery dan Doty (1996) secara eksplisit
menyatakan bahwa teori mereka mempunyai implikasi terhadap kebijakan MSM organisasi.
Ketiga, teori tersebut secara umum telah digunakan dalam literatur MSM. Terakhir, studi-studi
saat ini menyajikan interpretasi teori Miles dan Snow dapat diinterpretasikan sebagai teori
kontinjensi ( Hambrick, 1983: Zajac dan Shortell, 1989).
Meskipun demikian teori Miles and Snow juga dapat digunakan dalam perspektif
konfigurasional (Doty et al., 1993, Segev, 1989) seperti yang dilakukan oleh Delery dan Doty
(1996) dalam penelitiannya. Namun dalam artikel ini, perspektif konfigurasional tidak
digunakan. Penginterpretasian teori Miles dan Snow (1978) sebagai teori kontinjensi
membutuhkan peneliti untuk mengidentifikasi variabel tunggal yang membedakan strategi
alternatif yang menspesifikasi teori aslinya. Beberapa penelitian terdahulu telah menggunakan
produk, servis dan inovasi sebagai variabel kontinjensi (Hambrick, 1983; Zajac dan Shortell,
1989). Perusahaan-perusahaan yang memiliki inovasi yang tinggi dipertimbangkan sebagai
prospectors, sedangkan perusahaan yang melakukan inovasi yang moderat dipertimbangkan
sebagai analyzers dan perusahaan yang sedikit melakukan inovasi dipertimbangkan sebagai
defenders.
Dalam penelitian ini, seluruh perusahaan dikarakterisasikan dengan variabel
kontinjensi inovasi. Dalam prediksi kontinjensi, hubungan antara penggunaan praktik-praktik
MSM spesifik dan kinerja organisasional akan kontinjen pada strategi organisasional (Jackson
et al., 1989) yang berdampak pada kesuksesan implementasi strategi. Eisenhardt (1988),
Fama (1980), serta Fama dan Jensen (1983) dalam Delery dan Doty (1996) juga menyatakan
hal yang sama, yaitu jika karyawan mengetahui apa yang harus mereka lakukan maka
kebijakan dan prosedur perusahaan akan mendukung mereka untuk konsisten dengan perilaku
tersebut.
Secara ringkas peneliti berpendapat bahwa implementasi praktik-praktik MSM akan
mendorong perilaku karyawan sehingga konsisten dengan strategi organisasional. Kesejajaran
antara strategi dan praktik-praktik MSM mendorong organisasi mencapai kinerjanya dengan
lebih baik. Hipotesis 2 adalah sebagai berikut: Strategi organisasional memoderasi hubungan
positif antara praktik-praktik MSM dan kinerja organisasional.
Berdasarkan paparan dan hipotesis tersebut, maka model penelitian yang digunakan
adalah sebagai berikut:
126
Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
Peluang karir internal
Pelatihan
Penilaian berbasis hasil
Pembagian keuntungan
Deskripsi pekerjaan
Partisipasi
Keamanan kerja Kinerja organisasional
Gambar 1
Perspektif Universalistik
Peluang karir internal
Pelatihan
Penilaian berbasis hasil
Pembagian keuntungan
Deskripsi pekerjaan
Partisipasi
Kinerja organisasional
Inovasi
Keamanan kerja
Gambar 2
Perspektif Kontinjensi
3. PEMILIHAN SAMPEL DAN METODA PENGUMPULAN DATA
Penelitian ini ditujukan untuk memahami dua perspektif yang telah dibahas
sebelumnya dalam memahami fenomena praktik-praktik MSM dan kinerja organisasional.
127
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
Penelitian ini dilakukan pada industri tunggal yang spesifik sehingga diharapkan akan lebih
mudah dalam mengendalikan perbedaan-perbedaan dalam industri tersebut. Industri yang
dipilih adalah industri lembaga keuangan mikro syari’ah atau populer disebut BMT. Pilihan
pada industri tersebut didasarkan pada beberapa alasan, yaitu: 1) sejak tahun 1994, industri
ini mulai berkembang di Indonesia, khususnya propinsi DIY dan Jawa Tengah dan selanjutnya
tumbuh pesat dan digerakkan oleh komunitas orang yang relatif berpendidikan cukup baik: 2)
Seperangkat praktik-praktik MSM sudah mulai dikembangkan dengan baik oleh organisasi
BMT baik secara individu maupun kelompok asosiasi di antara BMT-BMT tersebut; 3)
pemilihan industri ini sekaligus menjelaskan batasan generalisasi dalam menginterpretasikan
hasil-hasil penelitian.
Peneliti menggunakan populasi BMT-BMT di propinsi DIY dan Jawa Tengah. Teknik
sampling yang digunakan adalah convenience sampling. Data responden dikumpulkan dari
satu sumber (single source) yaitu manajer BMT dengan teknik purposive. Pertimbangannya
adalah bahwa organisasi BMT tidak terlalu besar dan manajer BMT cukup memiliki informasi
yang strategis.
Data dikumpulkan dengan kuesioner secara personal (personally administered
questionnaires) yaitu dengan cara mendatangi BMT yang digunakan sebagai sampel dan
meminta pimpinan BMT yang bersangkutan untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan.
Peneliti dibantu oleh seorang asisten peneliti untuk mengumpulkan kuesioner pada beberapa
BMT di DIY dan Jawa Tengah. Jumlah data BMT yang dapat digunakan dalam penelitian ini
sebanyak 30 BMT.
Semua variabel independen (X) dan variabel kontinjensi diukur berdasarkan adaptasi
kuesioner penelitian yang dilakukan oleh Delery dan Doty (1996). Sedangkan kinerja
keuangan diukur berdasarkan perkiraan pimpinan atas ROA yang dicapai perusahaan (dalam
persentase). Selanjutnya dari ROA yang dicapai diberikan skor berdasarkan selisih ROA tiap
tahunnya dan juga berdasarkan pengamatan dan diskusi selama melakukan kunjungan ke
BMT yang bersangkutan. Skor yang diberikan di mulai dari angka 1 untuk kinerja keuangan
sangat buruk sampai 5 untuk kinerja keuangan sangat baik.
Penilaian atau pemberian skor dari kuesioner untuk variabel independen dan variabel
kontinjensi dengan menggunakan Skala Likert. Kinerja keuangan (Y) diukur berdasarkan
perkiraan ROA dalam tiga tahun terakhir yaitu tahun 2001, 2002, 2003. ROA (Return On
Asset) adalah tingkat pengembalian/keuntungan atas total aktiva yang dimiliki BMT. Peluang
karir internal (X1) adalah kesempatan jenjang karir yang disediakan oleh BMT berdasarkan
kemampuan yang dimiliki masing-masing karyawan.
Pelatihan (X2) adalah pemberian tambahan ilmu pengetahuan baik itu dari luar BMT maupun
dari dalam BMT. Penilaian berdasar hasil (X3) adalah penilaian yang dilakukan oleh atasan
untuk melakukan penilaian yang didasarkan pada hasil pekerjaan yang dilakukan karyawan.
Keamanan kerja (X4) adalah jaminan atas keamanan dan kenyamanan karyawan saat mereka
bekerja sehingga karyawan memiliki intention to live (keinginan untuk te tap tinggal/kerja di
BMT). Partisipasi (X5) adalah BMT memberikan peran aktif bagi karyawannya untuk
menyampaikan pendapatnya dalam pengambilan keputusan organisasional. Deskripsi
pekerjaan (X6) adalah gambaran tentang pekerjaan yang akan dilakukan oleh karyawan. Profit
sharing atau pembagian keuntungan (X7) adalah ukuran besarnya bonus yang diberikan oleh
BMT kepada karyawannya adalah sebanding dengan keuntungan yang diterima BMT. Inovasi
adalah sifat kreatif dari manajer BMT untuk memenangkan persaingan dalam mendapatkan
nasabah. Inovasi dapat dilakukan pada pelayanan, produk BMT ataupun manajemen yang
dipakai.
4. ANALISIS HASIL DAN PEMBAHASAN
Total kuesioner yang dapat digunakan sebanyak 30 kuesioner dari 44 kuesioner yang
didistribusikan. Lama berdiri masing-masing BMT kurang lebih 4-5 tahun. Sebelum data
dianalisis, terlebih dahulu dilakukan pengujian kualitas data dengan menggunakan uji
128
Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
reliabilitas dan validitas. Uji reliabilitas digunakan untuk menguji konsistensi. Uji reliabilitas
yang akan digunakan adalah reliabilitas konsistensi internal (internal consistency reliability),
yaitu mengukur konsistensi di antara butir-butir pernyataan dari kuesioner. Indikatorrnya
adalah Cronbach’s Alpha dengan rule of thumb sebesar 0.6 (Nunnaly, 1969 dalam Ghozali,
2002). Sedangkan uji validitas dilakukan untuk menguji keakuratan instrumen pengukur
(kuesioner) dengan menggunakan korelasi Pearson product moment.
Untuk menguji hipotesis, data yang terkumpul akan dianalisis dengan software
komputer yaitu program SPSS (Statistical Package for the Sosial Sciences) 11.5 dengan
menggunakan alat bantu statistik regresi berganda dan regresi hirakikal. Regresi berganda
digunakan untuk menguji hipotesis pertama atau menggunakan persepsi universalistik.
Sedangkan regresi hirarkikal digunakan untuk menguji hipotesis kedua.
Uji validitas dapat dilakukan dengan menggunakan uji korelasi antara skor masingmasing
pertanyaan dengan total skor (Ghozali, 2002). Dari uji Korelasi Pearson terlihat bahwa
korelasi antara masing-masing skor pertanyaan terhadap total skor butir-butir pertanyaan
menunjukkan hasil yang signifikan pada taraf sigifikansi 5 % dan 1 %. sehingga dinyatakan
valid.
Uji Reliabilitas untuk mengukur suatu keusioner yang merupakan indikator dari
variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban sesorang
terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2002).
Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan One shot atau pengukuran sekali saja. Di sini
pengukuran hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau
mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. Untuk melakukan uji reliabilitas ini peneliti
menggunakan SPSS dengan uji stastistik Cronbach Alpha. Suatu konstruk atau variabel
dikatakan reliable jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60 ( Nunnally, 1969 dalam
Ghozali, 2002).
Ringkasan hasil uji reliabilitas dan validitas dapat dilihat dalam tabel 1 dan 2.
Tabel 1
Ringkasan Uji Reliabilitas
variabel Alpha Status
Peluang karir internal 0,6188 Reliable
Pelatihan 0,7542 Reliable
Penilaian berdasar hasil 0,8697 Reliable
Keamanan kerja 0,6112 Reliable
Partisipasi 0,7004 Reliable
Deskripsi perkerjaan 0,6470 Reliable
Inovasi 0,732 Reliable
129
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
Tabel 2
Uji Korelasi Pearson Antar Variabel
Variabel perform Career Train Appr jobsec Partisip jobdesk profsh
Career 0,538** (0,6188
)
Training 0,080 0,240 (0,7542)
Appraisal 0,286 0,41*** 0,293 (0,8697
)
Jobsecurt
y
0,192 -0,006 -0,232 0,337 (0,6112)
Partisipas
i
0,043 0,37*** 0,595** 0,658** 0,066 (0,7004)
Jobdeskri
p
0,300 0,41*** 0,579** 0,555** 0.154 0,568** (0,6470)
Profshar -0,129 -0,111 0,176 -0,029 0,158 0,107 0,162 (0,732)
Inovasi 0,051 0,41*** 0,325 0,173 -0,245 0,040 0,168 -0,229
** * korelasi signifikan pada 0.01
** korelasi signifikan pada 0.05
Pada uji korelasi di atas dapat dilihat bahwa antar variabel independen dan antara
variabel independen dengan variabel dependen memang terdapat hubungan walaupun ada
beberapa yang tidak cukup signifikan. Demikian pula hubungan yang cukup erat antara
beberapa variabel independen. Menurut Ghozali (2002), jika angka korelasi antar variabel
independen mencapai 80 % maka terdapat multikolinearitas atau pengukuran variabel yang
sama tetapi dianggap berbeda dari korelasi tersebut. Jika hal ini terjadi maka data tersebut
tidak dapat digunakan untuk melakukan analisis regresi.
Tabel 3
Hasil Uji t Untuk Pengujian Universalistik
Unstandardize Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std.
Error
Beta t Sig
1 (Constant) 1.567 1.72 0.911 0.372
CAREER 0.579 0.207 0.529 2.796 0.011
TRAINING 0.241 0.421 0.141 0.573 0.573
APPRAI 0.134 0.209 0.165 0.641 0.528
JOBSECUR 0.234 0.237 0.195 0.984 0.336
PARTICIP -0.643 0.397 -0.426 -1.62 0.119
JOBDESK 0.169 0.297 0.138 0.568 0.576
PROFITSH -0.099 0.176 -0.099 -0.562 0.58
a. Dependent Variable: PERFORMA
Uji t pada table 3 di atas menyatakan bahwa dari ketujuh praktik MSM hanya peluang karir
internal yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja keuangan. Namun demikian
hasil telah menunjukkan dukungan pada perspektif universalistik.
130
Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
Tabel 4
Hasil pengujian regresi kontinjensi
Variabel-variabel ROA
β ΔR²
PRAKTIK - PRAKTIK MSM
Peluang karir internal 0.590 *** 0.29
Pelatihan 0.137 0.006
Penilaian kinerja 0.233 0.082
Pembagian keuntungan 0.129 0.017
Keamanan kerja 0.230 0.031
Mekanisme partisipasi 0.064 0.002
Deskripsi pekerjaan 0.368 0.090
INOVASI 0.087 0.003
INTERAKSI-INTERAKSI
INOVASI x 1 0.563 * 0.122
INOVASI x 2 0.411 0.045
INOVASI x 3 0.045 0.001
INOVASI x 4 0.177 0.011
INOVASI x 5 0.626 0.088
INOVASI x 6 0.354 0.034
INOVASI x 7 0.634 ** 0.157
** * korelasi signifikan pada 0.01
** korelasi signifikan pada 0.05
* korelasi signifikan pada 0.1
Tabel 4 menunjukkan bahwa interaksi inovasi dan peluang karir internal berpengaruh
signifikan terhadap kinerja keuangan dengan α = 0.1. Interaksi inovasi dan deskripsi pekerjaan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja keuangan dengan α = 0.05 Keduanya mendukung
argumentasi pada hipotesis kontinjensi.
5. SIMPULAN
Tampak bahwa dari tujuh variabel praktik-praktik MSM, hanya peluang karir internal
yang mempengaruhi kinerja keuangan secara kuat. Namun demikian hasil empiris tersebut
mendukung argumentasi perspektif universalistik. Hal tersebut menunjukkan bukti bahwa
terdapat “best practices” di dalam praktik-praktik MSM stratejik.
Pembahasan selanjutnya untuk pengujian hipotesis kedua atau pengujian secara
kontinjensi. Perspektif ini membahas bagaimana inovasi mempengaruhi hubungan antara
praktik-praktik MSM stratejik dengan kinerja keuangan. Dari hasil analisis dapat dikatakan
bahwa inovasi merupakan variabel pemoderasi dari hubungan beberapa praktik MSM terhadap
kinerja keuangan.
Mengenai variabel pemoderasi, Prescott (1986) menyatakan bahwa terdapat beberapa
tipe variabel pemoderasian yang sering dibahas dalam penelitian, di antaranya yaitu quasi
moderators dan pure moderators. Dikatakan quasi moderators jika variabel moderasi
berhubungan secara signifikan dengan variabel independen (ditunjukkan dengan uji korelasi
antar variabel) dan berpengaruh signifikan pada analisis regresi. Sedangkan dikatakan
sebagai pure moderators jika variabel moderasi tidak berhubungan secara signifikan dengan
variabel independen (juga dibuktikan dengan uji korelasi antar variabel) dan berpengaruh
131
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
signifikan yang dibuktikan dengan analisi regresi. Hasil menunjukkan bahwa inovasi berperan
sebagai pure moderators.
Beberapa kelemahan dalam penelitian ini adalah: 1) desain penelitian cross-section
menyebabkan penelitian ini tidak dapat menangkap secara utuh hubungan sebab akibat yang
terjadi di dalamnya; 2) hasil penelitian ini mempunyai kemampuan generalisasi yang rendah,
karena kecilnya sampel dan teknik sampling yang digunakan bersifat non-random; 3) untuk
merepresentasikan unit analisis organisasi, peneliti menggunakan satu sumber, yaitu manajer
BMT; 4) tipe pekerjaan tidak diidentifikasi secara detil dalam penelitian ini.
Pengembangan kajian mengenai perspektif ini perlu dilakukan dengan desain
penelitian longitudinal sehingga dapat lebih menangkap fenomena hubungan sebab akibat
secara lebih baik. Di samping itu, teknik random sampling, teknik pengumpulan data dengan
multi sources penting dipertimbangkan agar hasil lebih menggambarkan fenomena yang dikaji.
Identifikasi jenis pekerjaan juga menjadi hal yang penting, terkait dengan variasi yang tinggi
antara tipe perkerjaan.
DAFTAR PUSTAKA
Arthur, (1994), “Effects of Human Resources System on Manufacturing Performance and Turnover”,
Academy of Management Journal, 37: 670-687.
Bacharach, (1989), “Organizational Theories: Some Criteria for Evaluation”, Academy of Management
Review, 14: 496-515.
Bae dan Lawler, (2000), “Organizational and HRM Strategies in Korea: Impact on Firm Performance in An
Emerging Economy”, Academy of Management Journal, 43: 502-517.
Baird dan Meshoulam, (1988), “Managing Ttwo Fits of Strategic Human Resource Management”,
Academy of Management Review, 13: 116-128.
Barney, (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 17: 99-
120.
Becker, (1996), “The Impact of Human Resources Management on Organizational Performance: Progress
and Prospects”, Academy of Management Journal, 39: 779-801.
Butler, Ferris dan Napier, (1991), Strategy and Human Resources Management, Cincinnati: South-
Western.
Conner dan Ulrich, (1996), “Human Resources Roles: Creating Value, Not Rethoric”, Human Resources
Planning, 19 (3): 38-49.
Delaney dan Huselid, (1996), “The Impact of Human Resources Management Practices on Perceptions of
Organizational Performance”, Academy of Management Journal, 39: 949-969.
Delery dan Doty, (1996), “Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of
Universalistic, Contingency and Configurational Performance Predictions”, Academy of
Management Journal, 39: 802-835.
Earley dan Erez, (1997), New Perspectives on International Industrial Organizational Psychology, The
New Lexington Press San Fransisco.
132
Praktik-Praktik Manajemen SDM Stategik (Heru Kurnianto Tjahjono)
Ghozali, Imam, (2001), Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS, Badan Penerbit
Universitas Diponegoro, Semarang.
Hambrick, (1983), “Some Tests of The Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snow’s
Strategic Types”, Academy of Management Journal, 26: 2-26.
Hitt, Bierman, Shimizu, dan Kochhar, (2001), “Direct and Moderating Effects of Human Capital on Strategy
and Performance in Professional Service Firms: A Resource-Based Perspective”, Academy of
Management Journal, Vol.44. No.1: 13-28.
Huselid, (1995), “The Impact of Human Resources Management Practices on Turnover, Productivity and
Corporate Financial Performance”, Academy of Management Journal, 38: 635-672.
Huselid, Jackson, dan Schuler, (1997), “Technical and Strategic Human Resources Management
Effectiveness as Determinants of Firm Performance”, Academy of Management Journal, 40: 171-
188.
Jackson, Schuler, dan Rivero, (1989), “Organizational Characteristics as Predictors of Personnel
Practices”, Personnel Psychology, 42: 727-786.
Kamoche, (1996), “Strategic Human Resource Management Within a Resource-Capability View of The
Firm, Journal of Management Studies, 33: 213-233.
Lado dan Wilson, (1994), “Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A
Competency-Based Perspective”, Academy of Management Review, 19: 699-727.
Leonard, (1990), “Excecutive Pay and Firm”, Industrial and Labor Relation Review, 43: 13-29.
Lepak dan Snell, (1999), “The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital
Allocation and Development”, Academy of Management Review, 24: 31-48.
Miles dan Snow, (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, New York: McGraw-Hill.
Miner, B. Johns, (1980), Theories of Organizational Behavior, USA: The Dryden Press.
Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, (1998), Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic
Management, The Free Press.
Pfeffer, J., (1982), Organizations and Organization Theory, USA: Pitman Publ. Inc.
Prescott, E. John, (1986), “Environments As Moderators of Relationship Between Strategy and
Performance”, Academy of Management Journal, Vol.29, No.2: 329-346.
Sandberg, (2000), “Understanding Human Competence At Work: An Interpretative Approach”, Academy
of Management Journal, Vol.43. No.1: 9-25.
Schuler dan Jackson, (1987), “Linking Competitive Strategies With Human Resource Management
Practices”, Academy of Management Excecutive, 1(3): 207-219.
Snell dan Youndt, (1995), “Human Resource Management and Firm Performance: Testing a Contingency
Model of Executive Controls”, Journal of Management, 21: 711-737.
133
KINERJA, Volume 9, No.2, Th. 2005: Hal. 123-134
Smircich, (1983), “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, Administrative Science Quarterly, 28:
339-358.
Teare dan Dealtry, (1998), “Building & Sustaining a Learning Organization”, The Learning Organization,
MCB University Press. Vol.5. No.1: 47-60.
Terpstra dan Rozell, (1993), “The Relationship of Staffing Practices to Organizational Level Measures of
Performance”, Personnel Psychology, 46: 27-48.
Wayne, Liden, Kraimer, dan Graf, (1999), “The Role of Human Capital, Motivation & Supervisor
Sponsorship in Predicting Career Success, Journal of Organizational Behavior, No.20: 577-595.
Welbourne dan Cyr, (1999), “The Human Resource Executive Effect in Initial Public Offering Firms”,
Academy of Management Journal, Vol.42. No.6: 616-629.
Wright dan McMahan, (1992), “Theoritical Perspectives for Strategic Human Resources Management,
Journal of Management, 18: 295-320.
Wright dan Snell, (1998), “Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic
Human Resource Management”, Academy of Management Review, 23: 756-772.
134
Tidak ada komentar:
Posting Komentar